本篇文章的出發(fā)點(diǎn)是協(xié)助零售企業(yè)的折扣化轉(zhuǎn)型。

“折扣化”無疑是今年零售行業(yè)中最火的話題。當(dāng)下環(huán)境變化所帶來的焦慮很容易讓零售企業(yè)掉入單純模仿海外成功業(yè)態(tài)，或過度注重短期價(jià)格策略的陷阱。“折扣化”的話題還是要回歸到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和能力建設(shè)。

我們認(rèn)為零售的折扣化需要重視以下三件事情：

• 差異化商品力：選對(duì)有優(yōu)勢(shì)的品類，針對(duì)消費(fèi)人群痛點(diǎn)，做好產(chǎn)品開發(fā)和定價(jià)；
• 供應(yīng)鏈管理：基于品類天然特點(diǎn)，選擇所對(duì)應(yīng)的垂直化供應(yīng)模式，和上游建立信賴關(guān)系，減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)；
• 組織活躍性：通過激勵(lì)制度提高組織活躍性，以員工的主動(dòng)性應(yīng)對(duì)復(fù)雜問題，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

三件事情中，差異化商品力是最容易被忽略的。中國(guó)零售業(yè)有著龐大的供應(yīng)商體系，大部分企業(yè)都銷售著來自“開源”供應(yīng)鏈的商品。傳統(tǒng)的零售企業(yè)主要是做好上游博弈、選品、控制貪腐，門店的管理和運(yùn)營(yíng)，從供應(yīng)商/品牌方收取上架費(fèi)，但并沒有把重心放在思考如何通過深耕供應(yīng)鏈能力，樹立屬于自己的強(qiáng)勢(shì)品類。

在中國(guó)零售品類的選擇中，生鮮具有超高的價(jià)值。它們需求足夠廣譜和高頻，有助于獲取消費(fèi)者的信賴?？墒怯捎谏r復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理和商品同質(zhì)化屬性，海外很少有折扣型零售用生鮮實(shí)現(xiàn)兼具價(jià)格和品質(zhì)的商品優(yōu)勢(shì)。如何通過生鮮品類實(shí)現(xiàn)差異化商品力，是中國(guó)零售行業(yè)亟待解決的問題。

本篇研究將介紹一家以生鮮為主的折扣零售案例：日本食品超市Lopia。

Lopia的定位是“面對(duì)四人家庭的日本版的Costco”，是一家以肉品為核心的制造型食品零售渠道。企業(yè)把生鮮做成了利潤(rùn)品，由肉類帶來的3成收入貢獻(xiàn)了8成的利潤(rùn)。企業(yè)以“讓所有的小朋友都吃得上肉”為理念、深耕肉品類的供應(yīng)鏈能力、通過門店采銷一體化方式來實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由于Lopia并沒有上市，公開信息非常少。本研究是中文和日文世界中的首份綜合研究。我們通過門店探訪、專家訪談、二手信息整理的方式，還原了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展路徑。

本文由六個(gè)段落組成：

基礎(chǔ)篇：介紹Lopia的基本面和商業(yè)模式，提供一個(gè)俯瞰的視角

歷史篇：創(chuàng)始人的理念和企業(yè)所經(jīng)歷過的重重變革

需求篇：消費(fèi)人群的需求痛點(diǎn)和Lopia的解決方案

供應(yīng)鏈：實(shí)現(xiàn)肉品商品力的垂直化供應(yīng)的能力

采購(gòu)運(yùn)營(yíng)篇：激勵(lì)一線活躍性的品類采銷一體化制度和運(yùn)營(yíng)方式

動(dòng)態(tài)發(fā)展篇：以動(dòng)態(tài)的角度理解折扣化零售的能力建設(shè)

（本文約9500字，閱讀需25分鐘，建議收藏）

01

基礎(chǔ)篇：Lopia的商業(yè)模式概覽

Lopia的全名叫做“食生活♥♥Lopia”（♥♥會(huì)讀成love,love），意思是充實(shí)人們飲食生活的Low Price Utopia。Lopia成立于2009年，品牌隸屬于OIC株式會(huì)社，開創(chuàng)至今從2009年收入277億日元（約18億元人民幣）上升到了3401億日元（約170億元人民幣），復(fù)合年增長(zhǎng)率到達(dá)21%，是日本為數(shù)不多持續(xù)高速增長(zhǎng)且盈利的零售企業(yè)。

Lopia的增長(zhǎng)依托于單店的銷售業(yè)績(jī)最大化，每開出一家店鋪都能站穩(wěn)腳跟?，F(xiàn)在Lopia共有81家直營(yíng)門店，2023年開出了8家新店。平均單店年銷售約2.3億元人民幣，現(xiàn)有全職正式員工1700名，每位員工貢獻(xiàn)了約1千萬元人民幣的銷售收入。店銷和人效都是日本行業(yè)平均水平的2倍。

店鋪的面積在2000㎡~3000㎡，約有2萬個(gè)SKU，經(jīng)營(yíng)著蔬果、肉品、海鮮、日配、包裝食品、冷凍食品品類。渠道在選品上做了很明確的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品類。為了滿足四口之家的需求，不少食品都為1kg左右的大包裝。

Lopia通過調(diào)動(dòng)了一線員工積極性，來解決復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)問題。企業(yè)采用了店鋪品類采銷一體化制度，每個(gè)門店的品類負(fù)責(zé)人作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，負(fù)責(zé)選品、定價(jià)、下單、陳列以及一部分采購(gòu)，各品類獨(dú)立核算。

門店的位置距離市內(nèi)核心區(qū)域比較遠(yuǎn)，適合消費(fèi)者一站式采購(gòu)。一家門店覆蓋半徑20公里范圍內(nèi)的消費(fèi)人群，大部分消費(fèi)者會(huì)開車半個(gè)小時(shí)以上，平均每周前來采購(gòu)一次。據(jù)了解，大部分消費(fèi)者每次購(gòu)物可以花費(fèi)500元以上。在門店中經(jīng)常可以看到一個(gè)手推車上放著滿滿三個(gè)籃筐。

Lopia的選址主要在較老的物業(yè)中，通過自身極強(qiáng)的吸引客流的能力為談判條件，可以把租金成本壓到3%左右。最著名的Lalaport 東京灣店開在建立于1981年位于千葉縣船橋的購(gòu)物中心，在購(gòu)物中心2012年大規(guī)模翻新之際引入了Lopia入駐。門店的賣場(chǎng)面積約2000㎡左右，年銷售額達(dá)到6億元人民幣。

Lopia Lalaport 東京灣店

Lopia有著反常識(shí)的品類利潤(rùn)結(jié)構(gòu)（下圖）。由肉類帶來的3成收入貢獻(xiàn)了8成的利潤(rùn)。從此也可以推測(cè)，其余不盈利的品類帶來的收入都來自于消費(fèi)者采購(gòu)肉品時(shí)的關(guān)聯(lián)購(gòu)買。Lopia通過薄利多銷的方式，利用肉品的天然高客值特點(diǎn)以及目的型采購(gòu)消費(fèi)的高客單價(jià)，實(shí)現(xiàn)了毛利額的最大化。

與其說Lopia是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多品類的食品折扣超市，不如說他是一個(gè)可以滿足消費(fèi)者集采需求的肉類品類殺手店。肉品是Lopia的拳頭品類，陳列面積和SKU數(shù)量是其他同面積零售渠道的三倍。牛肉不僅有從低端進(jìn)口肉到高端國(guó)產(chǎn)和牛的三個(gè)主要價(jià)格帶，在每個(gè)價(jià)格上都有數(shù)十種不同切法和部位的商品。據(jù)了解，Lopia的肉品毛利可達(dá)到40%以上。企業(yè)擁有自己的養(yǎng)雞場(chǎng)、肉品處理廠、肉類食品加工廠。

Lopia的肉品貨架

Lopia的肉品價(jià)格比他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要便宜10%~50%左右。在下面的表格中，我們對(duì)Lopia和日本中端食品超市Life的部分肉品價(jià)格進(jìn)行了對(duì)比。

Lopia的商業(yè)模式可以拆解成以下兩張圖。首先從動(dòng)態(tài)的視角，Lopia找到了在商品力、供應(yīng)鏈、組織活躍性之間所匹配的能力組合，不斷加強(qiáng)其能力，服務(wù)好目標(biāo)人群。其次從一個(gè)截面的角度，展示了支撐著Lopia每個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力背后的細(xì)分能力。

02

歷史篇：夢(mèng)想是讓所有小朋友都吃得上肉

Lopia在肉品商品力的精耕離不開Lopia創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)初衷。

Lopia的創(chuàng)始人名為高木秀雄，他創(chuàng)業(yè)初衷是“讓所有的小朋友都吃得上肉”。創(chuàng)始人在日本戰(zhàn)敗后的廢墟中長(zhǎng)大，戰(zhàn)后的社會(huì)沒有足夠的食品可以吃，人們每天餓著肚子。這時(shí)美軍駐軍提供的香腸成為了不可多得的美味，高木秀雄在企業(yè)會(huì)議中經(jīng)常會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)，“當(dāng)年我每天能吃到一根香腸，因?yàn)閷?shí)在太喜歡吃了，舍不得吃完，就舔香腸，直到把香腸舔到?jīng)]有味道再吃掉。“

從理想到最終Lopia的出現(xiàn)，高木秀雄做了很多的嘗試探索。Lopia最早的前身叫做“肉的寶屋”（意譯：肉的藏寶閣），是1971年成立于藤?zèng)g市的一家專營(yíng)肉品的檔口店，把采購(gòu)到的肉類進(jìn)行不同方式的切割進(jìn)行銷售。高木秀雄親自深入到產(chǎn)品開發(fā)，比如飛往德國(guó)理解香腸的制作方式，成立后臺(tái)的生產(chǎn)中心。這樣一來門店不僅能賣肉，還賣現(xiàn)制的香腸和熟食，提升了毛利空間。

然而再好的商品質(zhì)量也無法脫離零售渠道迭代的浪潮。到了1980年代，日本消費(fèi)者的食品購(gòu)買渠道已經(jīng)從社區(qū)小店轉(zhuǎn)型為食品超市。超市業(yè)態(tài)具備著商品的淺加工能力，在選品上也更重視以52MD為中心的商品組合營(yíng)銷策略。食品超市業(yè)態(tài)的普及讓消費(fèi)者的采購(gòu)方式從買一顆蘿卜或一塊肉升級(jí)為選購(gòu)三餐的解決方案（meal solution）。面對(duì)渠道變化，高木秀雄不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，在1980年開始進(jìn)行測(cè)試后，在1996年全面轉(zhuǎn)型為“Yutakaraya”(意譯為：豐盛的藏寶閣）。

Yutakaraya 高円寺店鋪

“Yutakaraya” 是以肉店為核心，面積約700㎡~1000㎡的中小型食品超市業(yè)態(tài)。早期，企業(yè)除了肉品外，沒有足購(gòu)的品類管理能力，因此蔬果、魚肉、熟食都通過邀請(qǐng)其他品類的個(gè)體戶入駐銷售。在經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)各品類知識(shí)后，Yutakaraya逐一把普通食品、蔬菜、熟食、海鮮的入駐改為直營(yíng)模式。Yutakaraya在2007年開到了約21家店鋪，180億日元銷售收入。

“Yutakaraya”真正轉(zhuǎn)型為“Lopia”是在2011年。在2009年測(cè)試了Lopia業(yè)態(tài)，第一家店鋪便獲得了很大的成功。高性價(jià)比和豐富的肉類贏得了消費(fèi)者的信賴和錢包。此時(shí)的高木秀雄已經(jīng)步入高齡，想把企業(yè)轉(zhuǎn)交給自己的兒子高木勇輔，企業(yè)也更名為“Lopia”，還重新定義了企業(yè)宗旨：“同樣的東西賣得更便宜，同樣的價(jià)格賣品質(zhì)更好的東西”。

支撐著Lopia一次又一次變革是什么？我們覺得依然是“讓所有的小朋友都吃得上肉”。當(dāng)然，這種好聽的故事，也很可能是企業(yè)添油加醋炒出來的“一盤菜”。不過是真是假并不重要，重要的是我們要理解Lopia是具體如何拿捏好目標(biāo)人群需求的？

03

需求篇：解決中低收入家庭痛點(diǎn)

Lopia的目標(biāo)用戶是家庭年收400萬日元的四口之家，這正好是日本的家庭收入中位數(shù)水平。這類家庭在日本大約有500萬戶。

他們的需要是在有限的收入下，讓孩子們盡情的多吃牛肉。想象一下：家里有兩個(gè)嗷嗷待哺的小朋友，爸爸上班但工資不漲，媽媽是全職主婦或有副業(yè)，但各項(xiàng)支出在漲，弟弟妹妹只能穿哥哥姐姐剩下的衣服。對(duì)于這個(gè)收入水平的家庭的小朋友來說，蛋白質(zhì)的攝入主要是雞肉或豬肉，很少有機(jī)會(huì)吃貴價(jià)的牛肉。但每個(gè)家庭都想讓孩子有更豐富的營(yíng)養(yǎng)攝入。而以牛肉為主要品類的Lopia就更容易獲得消費(fèi)者的信賴。

lopia lalaport東京灣店開店前的隊(duì)伍

從宏觀長(zhǎng)期數(shù)據(jù)看，肉品消費(fèi)映射了日本社會(huì)需求結(jié)構(gòu)的變化：想吃牛肉但吃不起、雞肉和豬肉高性價(jià)比、海鮮則是買了不會(huì)做。在日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好80年代~90年代，人均牛肉消費(fèi)量從每人每年4公斤上升至接近8公斤，但2000年以后回落到了6公斤左右。但就算經(jīng)濟(jì)下滑，日本中低層消費(fèi)者也想保留著吃牛肉消費(fèi)習(xí)慣。在2000年以后，消費(fèi)者對(duì)豬肉和雞肉的需求持續(xù)增加，但海鮮水產(chǎn)的消費(fèi)斷崖式下降。海鮮對(duì)烹飪技術(shù)的要求較高，預(yù)切割的豬肉和雞肉更容易烹飪。

Lopia以家庭消費(fèi)者的需求為核心，這也體現(xiàn)在其運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。對(duì)比酸奶貨架的陳列，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的折扣渠道會(huì)把最好賣的原味酸奶放在能陳列最多量的冷藏柜第一層，這么做顯然更有效率。但Lopia反而會(huì)把動(dòng)銷不是最快的水果口味酸奶放在第一層。這樣一來，小朋友們就會(huì)更容易看到他們喜歡的水果味酸奶，在酸奶貨架前面停留，最終提高了家庭購(gòu)買其他酸奶的概率。

門店上的小火車

在零售空間的設(shè)計(jì)中也隱藏了Lopia的小巧思。在門店的零食區(qū)，可以看到天棚上還盤旋著從海外高價(jià)原裝進(jìn)口的汽笛聲小火車。小火車吸引了孩子們的目光，在媽媽購(gòu)物的時(shí)候孩子們就跑到零食區(qū)看看自己想吃的商品。這樣孩子們就不會(huì)拽著媽媽的袖口喊著：“媽媽~我們回家吧~”，減少了機(jī)會(huì)成本的損失，也讓媽媽可以購(gòu)買更多需要的商品。

圖文來源于啟承資本，作者啟承資本高級(jí)研究員 片矢東滋郎（Tojiro Kataya），版權(quán)歸原作者所有，內(nèi)容僅做分享，不具有任何商業(yè)用途 轉(zhuǎn)載好文目的在于增進(jìn)業(yè)界交流，若作者和原始出處不準(zhǔn)確還望諒解修正，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們，小編會(huì)立即刪除并表示歉意。謝謝！